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第15部分（第1页）

免重蹈覆辙；静观其变的企业则必须认识到自身的弱点。要生

存，企业必须了解何谓良好的公司战略？

竞

争

论

118

竞争战略考虑的是，企业如

何在各个行业中创造竞争优

势。公司战略则关心企业应

该进入哪个行业竞争，以及

总管理部门应该如何管理旗

下的事业单位。

一幅黯淡的景象

尽管公司战略成功的传闻不绝于耳，却没有足够的证据可以

衡量公司战略的成功或失败。大多数的研究都以购并者在股票市

场造成价格的波动为指标；亦即企业宣布购并前后的股价变动。

这些研究显示，购并者的市场价值变动不大，甚至造成微

幅下跌，很难认真考虑这项变动的意义。1　然而，短期市场反应

不足以评估长期是否成功，真正专业的管理人也不会以这种方

式评估战略。

研究公司的长期多元化计划，是检验公司战略成败一种更

有效的方式。我在研究3　3家管理声誉甚佳的企业时，便采取一

种独特的方式，检查大公司过往的记录。（这项研究的细节，请

参考专栏“相关数据从哪来？”）研究中，每家企业平均进入8　0

种新产业，以及2　7个新领域。在这些新尝试中，7　0　％属于购并，

2　2　％是成立新公司，另外8　％是联合投资。像I　B　M、埃克森、杜

邦和3　M等公司，都把重心放在成立新公司之上。而A　L　C　O标准

（ALCO　Standard）、碧翠斯　（B　e　a　t　r　i　c　e）以及莎　拉·李（S　a　r　a

L　e　e）等公司的多元化，几乎一面倒向购并（见表5　…　1）。

就成功的概率而言，这些数据描绘出一幅黯淡的景象。平

均　下来，　企业　在新产　业领　域的　购并对　象，　超过半　数会　被转卖

掉；如果企业进军的是全新领域，被购并的事业单位，又会有

六成以上再被转卖。其中1　4家企业新领域的单位转卖率超过七

成。在不相关产业的购并案中，转卖的记录更严重，平均转卖

率高达7　4　％（见表5　…　3）。即使像备受尊敬的通用电气，转卖所

购并事业单位的比率也很高。表5　…　2上方的企业很明显是转卖比

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