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第17部分（第1页）

如此转变，不仅仅是加大了业务员的工作量，更重要的是实现了业务员的职能转变，业务员不只是以前的市场销售人员，同时也是终端的维护人员。

加强终端导购人员的导购力

ＳＫＩＬＴＯ公司的一项消费者调查显示，从消费者购买燃气灶的购买因素进行排序来看，影响消费者购买的因素按照权重排序，排在前几位的分别是：安全性、节能效果、售后服务、寿命长短、价格高低、购物环境、导购人员态度、促销手段等等。

从上面的排序可以看出，消费者购买燃气灶时是理性购买，绝对不是冲动性购买。而且购买因素排在前几位的都和产品的专业性相关，所以导购人员能否专业地进行导购，是促成消费者购买的重要环节，即使目前ＳＫＩＬＴＯ公司的导购员有统一的着装，有微笑的服务——现在的企业能做到这些并不困难。

ＳＫＩＬＴＯ公司导购人员目前的素质和产品的导购要求相去甚远。主要体现在导购人员专业知识缺乏，难以应对消费者的各种询问。导购人员的演示技巧不足，很难通过合理的演示，表现产品的优越性。

专业性是导购人员一切导购技巧的基础，一个对产品性能和性能优势都不了解的导购人员，要做到导购自如是很难想象的。所以，ＳＫＩＬＴＯ公司将提升终端导购力的重点放在提高导购人员的专业性上。

与竞品相区隔的促销策略

ＳＫＩＬＴＯ公司原有的促销方式和行业内其他品牌的促销方式没有任何区隔。燃气灶的促销方式极其单调，几乎都是采取打折的促销方式。

不可否认打折是一种简单有效的促销方式，但是重复地运用，很容易让消费者产生降价的错觉。

ＳＫＩＬＴＯ公司在整合终端工作有了一定进展后，联合相同领域的某著名浴霸品牌搞了一次强强联合的促销活动，结果双方的销量都取得了较好的上升。

随后，“买ＳＫＩＬＴＯ，送出租车票”的活动实在、实惠，不降价但让消费者获得了一定的好处，效果也不错。

经过几个促销活动的组合，ＳＫＩＬＴＯ的销量明显地上升了。

实施中的几个难题和解决方法

来自三个方面的矛盾

ＳＫＩＬＴＯ公司终端整合策略的执行并不是一蹴而就的。令ＳＫＩＬＴＯ公司没有料到的是，原本以为新的策略调整会导致经销商的不满，如：砍经销商的“垃圾终端”，然而真正的抵触却来自于自己的业务员和分公司。

首先，业务员的抵触情绪很大，业务员已经习惯了自己管辖的单一终端类型，按照区域进行重新划分，业务员要管理多种终端类型，有的业务人员可能管理所有的终端类型。这无疑增加了业务员的工作量和工作难度，特别是不同类型终端的管理和维护有着很大的差别，ＳＫＩＬＴＯ公司必须解决业务员思想和技能上的问题。

其次，分公司发生职能的转变。分公司原有的重销量轻管理的职能显然不能符合上海燃气灶终端的竞争需求，全面提升终端的盈利能力，就要求分公司由原来的销售型公司向服务型公司转变。分公司的职能，更应侧重对终端的服务和维护，这就增加了分公司的工作难度。

“三位一体”的监督保证

由于ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的终端整合遇到以上矛盾，其整合策略的执行很难一步到位。为此，ＳＫＩＬＴＯ公司在各个类型的终端里按照区域各选择了一个终端作为试点，做样板实验，新策略全面介入试点。经过培训后的业务员和导购人员在新的政策指导下工作，两个月之后，这些售点无论是在终端表现，还是在业绩的上升上，都明显要优于其他终端。

ＳＫＩＬＴＯ公司没有立刻全面执行新的策略，而是给了一个过渡期建立样板终端，很好地解决了员工的抵触情绪，又为后期的全面推行做了充分的准备。

由于终端优化所牵涉到的细节十分细致，比如：《业务员巡视终端前２０分钟要做的１５件事》、《导购人员关于燃气灶性能的百问百答》……ＳＫＩＬＴＯ公司对终端的优化和维护完全落实到了各工作人员的每一个工作细节中，因此ＳＫＩＬＴＯ公司上海终端整合成败的关键就是：所有的工作人员能不能长时间地对这些细节彻底执行。

为此，ＳＫＩＬＴＯ公司推行了由片区主管、分公司和总公司共同组成的“三位一体”的监督机构。片区主管带领业务人员共同执行新的策略，随时检查督促业务员；分公司定期监督片区主管；总公司随时进行市场抽查，监督结果作为对业务员和分公司考核的重要依据，以确保新策略的贯彻执行。

结　果

终端整合实施了１０个月后，提前３个月完成了当年的销售任务，年底的销售额统计，比上一年增长２７．６％，显然，这一结果令大家都很满意。

第一部分让临门一脚更有力——观点

观　点

终端，要做大还是要做强

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